É Preciso Aprender Para Poder Ensinar

Amigos:

          Na semana passada (dias 08, 09 e 10) estive em São Paulo participando da décima edição da HSM EXPOMANAGEMENT. Trata-se do maior evento de gestão empresarial do mundo (sim, organizado e realizado no Brasil!) sobre o “estado da arte” dos conceitos e das práticas de sucesso na administração moderna. Esse evento anual reúne mais de três mil participantes, maioria deles, presidentes de empresas de todos os portes. É um grande “happening” do conhecimento (acho que já usei este termo aqui…) com conferências magnas e uma vasta programação de palestras e workshops de grande qualidade. Embora você possa encontrar um bom resumo das principais conferências no site http://www.hsm.com.br/cobertura-eventos/258093, gostaria de refletir um pouco sobre alguns conceitos de gestão da atualidade e que ainda, infelizmente, encontram-se tão distantes do campo do lazer.

          John Elkington, o criador do conceito “the triple bottom line”, falou como a agenda da sustentabilidade está transformando a teoria e prática da gestão. Esse “tripé” trata do já conhecido (re)equilíbrio das dimensões econômicas, sociais e ambientais do desenvolvimento. Comecei então a pensar como isso afeta na gestão do lazer. Infelizmente, os estudos do lazer no Brasil priorizaram seus esforços na dimensão social, quase que desprezando a questão econômica para (pelo menos no Brasil), começar a se preocupar com o meio ambiente, muito mais na perspectiva como um dos conteúdos culturais do que essa vasta dimensão encerra, muitas vezes deixando de desenvolver um debate mais profundo sobre a cidade como principal ambiente do lazer (certamente há exceções, com algumas dissertações e teses abordando esse assunto, mas que ainda não foram devidamente absorvidas na perspectiva das políticas públicas).

          Sir Terry Leary, CEO da gigantesca e bem-sucedida rede britânica de supermercados Tesco abordou o tema “Obsessão pelos clientes, a maior fonte de inovação de qualquer empresa”. Através de uma aproximação agressiva com as pessoas que adquirem seus produtos nessa rede, a Tesco revolucionou o mercado e, pasme, o principal caso de sucesso relatado foi o da criação do “Club-Card”, ou seja, os compradores são como “associados” da rede. Com certeza a palavra “Clube” é para nós que atuamos no campo do lazer, um espaço privilegiado para a vivência dessas experiências. Tentei buscar uma “sintonia” entre o que era dito e a realidade da vasta maioria dos clubes sociais recreativos no Brasil que se encontra em situação de precariedade. O sucesso da Tesco foi potencializar as informações de seus clientes, ou seja, absolutamente tudo que é adquirido é registrado e, com isso, é traçado um perfil dos diversos segmentos não apenas do que estão consumindo, mas conseguem projetar tendências de consumo futuro. Uma vez mais fui buscar analogia com os nossos clubes, muitos deles até implantaram catracas eletrônicas, se me permitem “burras”, pois pouco informam seus gestores como qualificar a sua gestão… Visualizo catracas eletrônicas “inteligentes”, as quais poderão subsidiar gestores de lazer com informações estratégicas visando atender e mesmo surpreender os usuários de uma dada instalação de lazer. Até quando vamos fazer a gestão do lazer sem informações estratégicas?

          Voltarei a este espaço para explorar mais esse evento com alguns conceitos de gestão aplicados no campo do “negócio” os quais poderão muito bem qualificar a gestão no campo do “ócio”.

          Forte abraço

Bramante

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